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第三篇
玻璃深加工企業(yè)生產(chǎn)計劃概述
生產(chǎn)計劃是整個生產(chǎn)實現(xiàn)過程的靈魂，他要求綜合的考慮交貨期、原材料、利用率、生產(chǎn)設(shè)備的產(chǎn)能、工序產(chǎn)能的飽和度、生產(chǎn)效率、人員效能、周轉(zhuǎn)架甚至天氣等相關(guān)因素。從而為企業(yè)實現(xiàn)顧客滿意與利益最大化等各種要素的最優(yōu)組合。
一、生產(chǎn)計劃的基本原則：
1. 優(yōu)先保障交貨期。
交貨期必須是顧客和生產(chǎn)方都可接受的具體時間。一般客戶下單時會要求一個交貨期，正常情況我們也會盡最大努力來保證這個交貨期，但是由于生產(chǎn)周期等一些實際條件的限制，我們有時候確實無法滿足顧客的需求。這時候我們就需要跟客戶說明實際情況，協(xié)商一個顧客和生產(chǎn)都能夠接受的交貨期。例如有時候客戶上午的訂單，他要求下午就要提貨，或者短時間內(nèi)需要大批量的貨，我們公司生產(chǎn)周期或者設(shè)備產(chǎn)能無法滿足顧客要求。這是我們就需要給出一個我們可以交貨的方案，最后與客戶達(dá)成一致，形成一個雙方都可以接受的交貨期，比如明天早上十一點請客戶來提或者從后天開始，每天交貨500平方等切實可行的具體方案，十天內(nèi)結(jié)束。
2. 確保單批或整單原片綜合利用率。
利用率是目前深加工企業(yè)非常重要的利潤渠道，因為今年的玻璃深加工行業(yè)非常的不景氣，提高原片玻璃的利用率是我們深加工企業(yè)非常重要的手段，因此企業(yè)需要對單批玻璃的切裁率做一個限定。一般利用率分厚度有規(guī)定要求，例如我司規(guī)定5mm、6mm正常利用率88%以上直接切割；85%到88%之間生產(chǎn)內(nèi)部調(diào)整，組合優(yōu)化；85%一下需要總經(jīng)理特批。
很多時候客戶下一個訂單我們都不是一次做完的，需要分批完成；或者由于利用率等其它因素需要與別的訂單混切。但是由于場地等限制，我們不可能一次切太多，這時候我們需要確定一個批量，也就是正常情況下我們每次做多少合適。例如信義玻璃深加工一般以500平方為一個批次。
因此我們需要對手頭的訂單進(jìn)行優(yōu)化組合，分成最優(yōu)的若干個批次，盡可能讓每一批都達(dá)到公司利用率的要求。或者整體達(dá)到公司相關(guān)要求。
3. 追求工序產(chǎn)能的最大化和最優(yōu)組合。
工序產(chǎn)能的最有組合主要是指，建筑玻璃深加工企業(yè)客戶訂單有時候并不是很整齊或者每個工序都必須經(jīng)過的，例如非鋼化的玻璃就不需要鋼化工序，這時候我們需要合理安排訂單，盡量保證鋼化和非鋼化達(dá)到某種比例平衡。不至于出現(xiàn)某一段時間全部做非鋼化，讓鋼化工序的人員無事可做，或者某段時間內(nèi)全部做單片鋼化，讓中空班組無事可做等現(xiàn)象。我們需要根據(jù)手頭的訂單，進(jìn)行合理的分配，讓整個工廠的各個工序都有合理的勞動量。尋求一種最優(yōu)組合。
4. 資金占用和庫存的最優(yōu)化。
這里的庫存包含原片庫存和成品庫存，由于庫存和資金占用及場地占用分不開，我們盡量減少庫存，理想狀態(tài)就是最近許多企業(yè)一直在追求的零庫存。
首先，原材料需要占用大量資金和場地，所以我們需要選擇合適的原片庫存，來節(jié)約資金占用和節(jié)約場地，最理想的狀態(tài)是保證常規(guī)版面一定量的庫存，非常規(guī)版面和種類顧客下單后根據(jù)優(yōu)化結(jié)果即時采購，這樣可以減少原片庫存和資金占用。
其次，公司成品庫和周轉(zhuǎn)架是有限的，因此成品必須及時發(fā)貨才會有地方和來周轉(zhuǎn)的鐵架，因此生產(chǎn)計劃的最高境界就是成品出來第一時間就發(fā)貨。當(dāng)然由于還得考慮各工序均衡和切裁率等一系列問題，零庫存是很難實現(xiàn)的，但是我們基本上不考慮需要在倉庫放置很長時間的方案。筆者曾經(jīng)遇到不止一家企業(yè)都是倉庫里面堆滿貨物，鐵架完全占用，生產(chǎn)已經(jīng)無法繼續(xù)，客戶急需要的產(chǎn)品又鐵架周轉(zhuǎn)，導(dǎo)致兩難，并且多方不滿意。
計劃的其中一個目標(biāo)就是追求合理庫存和資金占用。產(chǎn)品只有發(fā)出貨收回款之后才是公司的業(yè)績。
二、生產(chǎn)計劃與交貨期
（一）及時交貨是生產(chǎn)計劃的目標(biāo)
交貨期是生產(chǎn)計劃員首先要考慮的問題，在很多時候其它的所有要素都會為這個因素而讓道。因為按期交貨是生產(chǎn)計劃最為重要的使命，是生產(chǎn)計劃的前提條件，是企業(yè)實力和管理水平的一種體現(xiàn)。我們生產(chǎn)計劃就是在交貨期以內(nèi)尋求企業(yè)資源的最優(yōu)組合。
（二）影響交貨期的主要因素
1. 客戶要求的交貨期。
顧客在下單時會對其計劃中所需要產(chǎn)品的時間提出一個交貨期要求。顧客要求交貨期是顧客單方面的收獲愿望。但是很多情況下他是我們生產(chǎn)計劃交貨期的原始依據(jù)。
2. 生產(chǎn)周期。
生產(chǎn)從顧客下單到最后的成品發(fā)貨需要一個過程，這就是生產(chǎn)周期。同時訂單的下來后到也需要考慮先來后到，因此有時候我們無法滿足顧客很短的交貨期要求，需要根據(jù)生產(chǎn)實際，參考生產(chǎn)周期來協(xié)商最后的實際交貨期。這是影響交貨期的又一重要因素。
3. 原輔材料的狀況。
所謂巧婦難為無米之炊，原輔材料的庫存狀況是影響交貨期的又一重要因素。如果遇到有現(xiàn)成原材料的訂單出貨就會快一些，如果奧購買原材料那就會要根據(jù)原材料到貨時間加生產(chǎn)周期來確定交貨時間了。
4. 切裁率。
有的時候由于單個訂單利用率低，不得不等待何時的訂單套切來滿足公司對利用率的要求。因此切裁率也會在一定程度上影響交貨期。
5. 天氣
由于建筑玻璃深加工在很大程度上會與建筑工程連接在一起。如果遇到下雨或者其他偶然的天氣因素也會影響交貨期。優(yōu)秀的計劃員會將計劃與天氣結(jié)合考慮。例如梅雨季節(jié)一般的工程就會受到影響，這時候訂單需要優(yōu)先加工那些可以在工廠里面打附框的部分，而直接在工地安裝的部分則需要減少安排，因為即使你做完也只能放在倉庫做庫存。
6. 其他
當(dāng)然影響交貨期還會有其他一些因素，例如收款，工程進(jìn)度，不可抗力因素等。
（三）生產(chǎn)計劃中有關(guān)交貨期的博弈
為了實現(xiàn)公司內(nèi)部的最優(yōu)利益有時候不能滿足顧客交貨期的要求，我們可以把與顧客溝通延遲或提前交貨用來滿足公司自身優(yōu)化組合需求的這種過程當(dāng)成一種博弈。博弈的標(biāo)準(zhǔn)就是通過爭取所換來的利益是否大于為此顧客對公司的不滿意帶來的損失。這就要求我們充分認(rèn)識自己在這場博弈中的位置，以此來保障公司的利益。
在涉及多家客戶同時要貨的時候，我們主要是考慮協(xié)調(diào)滿足顧客安裝的量。例如：我們公司產(chǎn)能為1000平方/天，三家客戶每家每天安裝需要月300平方，那么我們就計劃安排在每天各出300平方成品，而不是每天做一家1000平方 ，讓另外兩個客戶干等兩天。當(dāng)然如果產(chǎn)能1000平方/天，而三家加起來每天需要1200平方，我們就只能安排加班或者外協(xié)200平方來滿足客戶安裝需求了。
三、原材料與生產(chǎn)計劃
（一） 原材料庫存是生產(chǎn)計劃的保障
我們說的原材料（原片，密封膠等）庫存過多會導(dǎo)致資金積壓，庫存過少又可能出現(xiàn)原材料供應(yīng)不及時，延誤交貨期。玻璃深加工企業(yè)常用的辦法是，原片購備常規(guī)版面、常規(guī)厚度和常規(guī)品質(zhì)。版面通常包含2134*3660，2140*3660，2134*3300，2440*3660，2140*3660，2440*3300,2440*1830等一些我們常規(guī)訂單利用率普遍較好的原片大板；常規(guī)厚度有5mm、6mm、8mm、10mm、12mm等；常規(guī)品種一般為白玻，企業(yè)主推膜系的low-e或鍍膜，常用的色玻如藍(lán)星灰、福特藍(lán)等。
常規(guī)被庫多少比較合適呢？這個筆者認(rèn)為企業(yè)的庫存要跟企業(yè)實際相結(jié)合，主要從一下幾方面來決定，第一是企業(yè)的產(chǎn)能，企業(yè)每天能生產(chǎn)多少成品，如果產(chǎn)能較高，我們需要適當(dāng)多備，如果企業(yè)產(chǎn)能較低，我們可以略微少備些；第二就是采購周期，例如我們采購周期短，我們可以少備，采購周期長就需要多備；第三是企業(yè)對未來原材料市場價格的預(yù)期，預(yù)漲則多采購，預(yù)跌則少采購。但是無論哪種方案，我們都需要確定一個安全庫存來確保生產(chǎn)計劃的常規(guī)執(zhí)行。
（二）原輔材料的申購計劃
對于常規(guī)原材料我們只需要根據(jù)安全庫存貨訂單需求量來采購就可以了。
對于特殊我們需要根據(jù)訂單及優(yōu)化率及優(yōu)化版面，加上正常的損耗來確定原材料采購數(shù)量。這需要對生產(chǎn)相當(dāng)熟悉，同時對生產(chǎn)過程的損耗和客戶安裝過程的損耗做出準(zhǔn)確的預(yù)期。我們不能采購過多，因為后期可能較長時間用不上；也不能采購少，因為我們后續(xù)專門為很少批量采購也非常麻煩。筆者根據(jù)公司的實際通常按照利用率加3%的損耗然后取整包來采購原片?；旧献詈蟮氖Ｓ喽紩苌伲话銥?0平方以下，很少存在不夠的情況。也有的企業(yè)采購略少于預(yù)期需求，如果最后差少許，就采取定切或外協(xié)生產(chǎn)，這需要根據(jù)不同企業(yè)的實際來決定。
（三）原材料采購計劃的關(guān)鍵
1. 保證常規(guī)的安全庫存，一旦原材料量低于安全庫存立即制定計劃申購。保證常規(guī)產(chǎn)品正常的生產(chǎn)和出貨。
2. 特殊訂單，需按照公司對特殊訂單的申購方案制定適當(dāng)?shù)牟少徲媱?，這個需要相關(guān)負(fù)責(zé)人來決策。
3. 隨時關(guān)注原材料市場行情的變化，低價時申購原材料，獲得差價效益。例如，在原材料即將漲價時購入部分原材料，這樣公司在原材料漲價時就能獲得比競爭對手更低的成本。
四、生產(chǎn)計劃
1. 設(shè)備安排
安排設(shè)備需要了解設(shè)備的加工能力，最大能加工多大，最小能最什么規(guī)格，一個班正常的產(chǎn)量是多少。生產(chǎn)計劃人員需要對公司的設(shè)備有充分的了解，根據(jù)手里的訂單合理的安排到每一臺設(shè)備。例如某切割機(jī)最大的切割尺寸為2600mm*4000mm的成品玻璃，完美3000mm*3200mm的玻璃就不能用這臺設(shè)備切割；對尺寸精確度要求很高的產(chǎn)品一般需要雙邊機(jī)來磨邊；一般情況下我們安排全自動中空線做版面較大規(guī)格整齊的產(chǎn)品，手動線做規(guī)格相對較小一些的產(chǎn)品。同樣都能操作的設(shè)備，我們還需要考慮不同設(shè)備誰更適合加工該訂單。
2. 分架
分架是生產(chǎn)計劃ERP系統(tǒng)操作中最為重要的環(huán)節(jié)，它是將一個訂單分成若干個便于加工和流轉(zhuǎn)的小流程卡并打印出來交給生產(chǎn)操作人員生產(chǎn)。分架的好壞直接關(guān)系到生產(chǎn)過程的復(fù)雜程度，許多中小的深加工企業(yè)根本沒有考慮分架環(huán)節(jié)，直接訂單下來多少就丟給生產(chǎn)部門去按單生產(chǎn)，這樣常常會出現(xiàn)一架玻璃上面非常多的規(guī)格，尺寸大小差異較大。如果是做low-e中空就會出現(xiàn)兩架玻璃完全不配對，需要從中間去抽取，導(dǎo)致玻璃劃傷。為了避免這樣的現(xiàn)象部分企業(yè)正對性的進(jìn)行分架。
那么具體每一架應(yīng)該分多少片才合適呢？不同的企業(yè)有不同的分架方法。這里我介紹幾種常見的分架方法。
①按規(guī)格分架，適用于當(dāng)訂單規(guī)格少，每個規(guī)格數(shù)量都較多的時候，我們采取這一分架方法。這一分架方法簡單，后面磨邊、鋼化、中空操作也比較容易，但明顯不適用于規(guī)格雜的訂單。
②按成品架裝的數(shù)量或裝載量的倍數(shù)分架，即最終成品架能裝多少片成品，我們就一架分多少片或其倍數(shù)。這樣的分架方法每架數(shù)量較少，我公司6+12A+6的玻璃一架只有“L”架34片，“A”字架一邊17片，這方便后面磨邊、鋼化、中空計數(shù)和尋找對應(yīng)規(guī)格，也能生產(chǎn)出來的產(chǎn)品兩架合成一架，最后可以直接包裝，省掉非常多的環(huán)節(jié)。但是缺點是每個訂單需要分很多架。切割時擺放架子也會遇到麻煩，可能出現(xiàn)同一規(guī)格在幾個周轉(zhuǎn)加上的情況。為此也就有了時候按成品架裝載量的倍數(shù)分架的出現(xiàn)。
③綜合分架方法。就是綜合運用，比如按規(guī)格分架與按成品架合用，多的規(guī)格按規(guī)格分架，數(shù)量少的規(guī)格就按照成品架裝載量分類。
最好對應(yīng)的是一對一的分架是每架一片，最簡單的分架是整個訂單一架，最優(yōu)化省力的分架是按成品架裝載量分架，最方便后續(xù)工序的方法是按規(guī)格分架。具體應(yīng)該怎么選擇，我想需要我們根據(jù)訂單和公司的實際來決策。
3. 生產(chǎn)批量的確定
設(shè)備安排了，架子分好了，到下單生產(chǎn)環(huán)節(jié)了。這時候需要確定一個生產(chǎn)批量。生產(chǎn)批量的確定不同的企業(yè)不同的要求，主要是加工能力，客戶需求，管理風(fēng)格等不同導(dǎo)致的。不過總體來說一般一個批量都會和產(chǎn)能有關(guān)，例如每次為某個工序半個班的量或者一個班的量。這樣方便加工，也方便統(tǒng)計。根據(jù)公司產(chǎn)能的實際我們規(guī)定每一個批量在300㎡到500㎡之間，這樣一個班組一個班之內(nèi)可把對應(yīng)的白玻和low-e都切下來，而我們中空一個班組一個班的產(chǎn)量也是300㎡到500㎡成品。
4. 生產(chǎn)批次的確定及計劃完工的時間
在設(shè)備安排，分架及批量確定完成后我們就需要明確什么時候做即生產(chǎn)批次。把這個時間以生產(chǎn)任務(wù)的形式落實給相應(yīng)的班組。并且規(guī)定每個班組每個設(shè)備的計劃完成時間。爭對完成的情況對每個班組進(jìn)行考核（例如生產(chǎn)計劃完成率等）和獎罰。
五、生產(chǎn)計劃完成情況的保障
最后，再完美的計劃得不到很好的執(zhí)行也是“空劃”，因此計劃的執(zhí)行也是一個非常重要的問題。保證計劃的執(zhí)行，這需要高層的重視，中層的支持，基層的配合。從上到下對生產(chǎn)計劃的高度重視和支持才能確保計劃部門的權(quán)威性，才能有效的保障公司的整體利益。公司應(yīng)該制定切實可行的生產(chǎn)計劃完成情況的考核方案，以制度的形式確保生產(chǎn)計劃的順利執(zhí)行，并對完成良好的班組進(jìn)行獎勵，對不按期完成的進(jìn)行處罰。
來源：江蘇長江日盛玻璃科技有限公司 吳登奇
