"掃描二維碼，關(guān)注協(xié)會(huì)動(dòng)態(tài)"
自從踏上了美國(guó)國(guó)土，福耀玻璃就一直處于漩渦之中。這一次，外界把爭(zhēng)議的焦點(diǎn)聚集到了中美企業(yè)文化差異上，人們普遍認(rèn)為，福耀玻璃忽略了文化融合工作，甚至直接批判，福耀玻璃的美國(guó)工廠根本沒(méi)有企業(yè)文化。
福耀玻璃該不該反對(duì)美國(guó)的工會(huì)？其強(qiáng)硬的管理方式到底算不算水土不服？這樣一家龐大的企業(yè)，是不是缺乏企業(yè)文化？福耀玻璃該不該入鄉(xiāng)隨俗？
看完了那部被《衛(wèi)報(bào)》譽(yù)為本年度偉大的紀(jì)錄片后，你可能也會(huì)認(rèn)為福耀玻璃的管理方式簡(jiǎn)單粗暴，但如果你把福耀玻璃的美國(guó)工廠，當(dāng)成一家初創(chuàng)企業(yè)，換一個(gè)角度，你會(huì)對(duì)中國(guó)式管理方式有新的理解。
8月21日上映的這部紀(jì)錄片《美國(guó)工廠》，由美國(guó)前總統(tǒng)奧巴馬夫婦投資出品，被Netflix翻譯成28種語(yǔ)言，在全球播放。
2014年，福耀玻璃落地于美國(guó)俄亥俄州代頓市通用汽車工廠的舊址，雇傭了1000多名來(lái)自美國(guó)當(dāng)?shù)匾约爸袊?guó)的員工。這對(duì)于因通用汽車工廠關(guān)門而飽受失業(yè)煎熬的當(dāng)?shù)鼐用駚?lái)說(shuō)，無(wú)異于一場(chǎng)及時(shí)雨。
但問(wèn)題也接踵而至。
中美企業(yè)文化差異帶來(lái)的沖突令工人們?cè)孤曒d道——美國(guó)工人抱怨任務(wù)繁重、環(huán)境悶熱，且員工的安全未能得到保障。他們開(kāi)始涌上街頭，并謀劃在福耀的莫瑞恩工廠成立工會(huì)，爭(zhēng)取工人的權(quán)益。
許多美國(guó)員工時(shí)常懷念在通用汽車的時(shí)光，“通用給了我很好的生活，他們關(guān)門時(shí)，這一切就斷了。我們?cè)僖操嵅坏侥欠N錢了，那些日子結(jié)束了。”
而在中國(guó)員工看來(lái)，美國(guó)工人態(tài)度懶散、業(yè)績(jī)低下，要求還頗多。比起仍拿著幾千元人民幣固定月工資的中國(guó)員工來(lái)說(shuō)，按時(shí)薪結(jié)算的美國(guó)工人待遇已經(jīng)很好。
中國(guó)工人曾吐槽，“我們就是來(lái)收拾爛攤子的”，美國(guó)工人搞不定的活兒，中國(guó)員工則要在周末加班補(bǔ)回來(lái)；中國(guó)主管們更是熱火朝天地討論該用什么方式讓美國(guó)人“服從命令，在周六加班”。
盡管福耀玻璃已成立30多年，但福耀玻璃的美國(guó)工廠，其實(shí)就是在以初創(chuàng)企業(yè)的身份在海外重新起步。福耀玻璃美國(guó)工廠企業(yè)文化的缺位，使得員工與員工之間、員工與公司之間的目標(biāo)產(chǎn)生了分歧，從而導(dǎo)致了信任感缺失，團(tuán)隊(duì)合作舉步維艱。
外界和一些媒體將福耀玻璃美國(guó)工廠的問(wèn)題，歸咎于企業(yè)文化的缺位，人們普遍認(rèn)為，福耀玻璃忽略了中美文化的差異，沒(méi)有做好企業(yè)文化融合工作。
“大企業(yè)靠文化、小企業(yè)靠命令”，福耀玻璃怎能不靠文化靠命令？
福耀玻璃的美國(guó)工廠，不僅僅是初創(chuàng)企業(yè)，其實(shí)也還算不上是大企業(yè)。北京大學(xué)王寬誠(chéng)講席教授、北大國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA院長(zhǎng)陳春花曾經(jīng)在一篇文章中提到，“對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)和小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)并不是它的主要方向，反而基礎(chǔ)的管理是企業(yè)的主要方向。要讓所有員工知道企業(yè)贊賞什么樣的行為，反對(duì)什么樣的行為，清清楚楚、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單就好了。”
對(duì)于管理幅度小的初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，直接命令和以身作則的方式更容易見(jiàn)效。
這也是為什么海爾CEO張瑞敏上任所制定的規(guī)定是“不準(zhǔn)隨地大小便”，看似匪夷所思，卻體現(xiàn)了其管理的智慧：如若海爾一開(kāi)始便急于建立企業(yè)文化，極易變成“形式大于行動(dòng)”，只有當(dāng)企業(yè)具有盈利能力了，才具備談?wù)撈髽I(yè)文化建設(shè)的資格。
海爾的企業(yè)文化，就是從這條規(guī)定起步的。如果一開(kāi)始張瑞敏就大張旗鼓地整治企業(yè)，按成熟企業(yè)來(lái)建立企業(yè)文化，那結(jié)果就只能是“文化墻上掛、行動(dòng)地上爬”了。
福耀玻璃未在企業(yè)文化上多下功夫，而是通過(guò)更加直接“粗暴”的方式掃清障礙。創(chuàng)始人曹德旺曾試圖通過(guò)組織美國(guó)中層到中國(guó)學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)、對(duì)高層人員進(jìn)行改組，以及直接辭退效率低下的工人等方式來(lái)解決問(wèn)題。內(nèi)部沖突被鎮(zhèn)壓了下去，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)似乎也體現(xiàn)了這些手段行之有效。
但是，企業(yè)若在規(guī)模逐漸壯大后仍錯(cuò)把“企業(yè)家文化”當(dāng)“企業(yè)文化”，企業(yè)的發(fā)展將很難具備可持續(xù)性。陳春花認(rèn)為，業(yè)績(jī)不足以反映企業(yè)管理的全貌，而運(yùn)用企業(yè)文化管理，將使員工和企業(yè)、顧客和企業(yè)達(dá)成共識(shí)，為持續(xù)發(fā)展奠定厚實(shí)的基礎(chǔ)。
也正因如此，福耀玻璃“喜人”的業(yè)績(jī)之下暗潮涌動(dòng)，其內(nèi)部的文化沖突若不加以調(diào)和，企業(yè)文化長(zhǎng)期處于缺位的狀態(tài)，“平靜祥和”恐難持久。
盡管福耀玻璃是在美國(guó)建廠，而不是并購(gòu)美國(guó)企業(yè)，但企業(yè)在跨境并購(gòu)過(guò)程中面臨的文化差異挑戰(zhàn)，并購(gòu)后管理方面的種種困難，并購(gòu)后要跨越的坎，福耀玻璃一個(gè)都沒(méi)落下。一些管理咨詢公司在海外并購(gòu)后管理方面的專業(yè)建議，對(duì)福耀玻璃來(lái)說(shuō)也很有借鑒意義。
傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，被并購(gòu)方必須與并購(gòu)方的企業(yè)文化保持一致。這其實(shí)是誤解。史賓沙管理咨詢公司指出，管理者應(yīng)先了解雙方文化的異同之處及其在推動(dòng)進(jìn)程中發(fā)揮的作用，然后再采取融合（即打造區(qū)別于雙方現(xiàn)有文化的全新文化）、同化（即一方接受另一方的文化）或分隔（即雙方保留原有文化）的方式進(jìn)行整合。
聯(lián)想和IBM的跨國(guó)“聯(lián)姻”便是融合式戰(zhàn)略的生動(dòng)演繹。
2005年，聯(lián)想收購(gòu)了IBM個(gè)人電腦部門，員工間因國(guó)籍不同而產(chǎn)生文化沖突；此外，外籍人士占據(jù)了其領(lǐng)導(dǎo)班子的半壁江山，也使其決策的下達(dá)更為艱難。2008年，聯(lián)想遭遇大幅度的虧損，盡管可歸咎于受全球金融危機(jī)影響，整體經(jīng)濟(jì)都呈下行趨勢(shì)，但柳傳志表示，“從根本上講，這實(shí)際上是我們管理部門的問(wèn)題，而管理部門的問(wèn)題中，非常明確地體現(xiàn)在文化磨合上”。
柳傳志認(rèn)為，“一個(gè)企業(yè)，管理上有三個(gè)要素，就是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。”2009年，聯(lián)想的董事會(huì)下決心改組，董事長(zhǎng)改由柳傳志擔(dān)任，楊元慶出任CEO，帶領(lǐng)由4位外籍人士、4位中國(guó)人士組成的領(lǐng)導(dǎo)班子。這樣一來(lái)，既保證了聯(lián)想擁有決策話語(yǔ)權(quán)，也促進(jìn)了多元文化管理層的建立。
同時(shí)，為促進(jìn)聯(lián)想不同國(guó)籍員工之間的文化融合，在并購(gòu)?fù)瓿珊蟮那?8個(gè)月,聯(lián)想把英語(yǔ)設(shè)為公司內(nèi)部的官方語(yǔ)言，并組織跨文化培訓(xùn)，以加強(qiáng)員工間的溝通、提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。高級(jí)員工也被充分賦權(quán)，并在一定期限內(nèi)享受與在IBM時(shí)同樣的薪資待遇，以此避免關(guān)鍵人才的流失，實(shí)現(xiàn)高層管理人員和核心技術(shù)人員能與公司“勁往一處使”。
貝恩咨詢公司認(rèn)為，高頻率、大規(guī)模交易的穩(wěn)步推進(jìn)，需要交易雙方合作建立有效的協(xié)商機(jī)制，共同推進(jìn)方案。IBM的PC部門和聯(lián)想舊部便是通過(guò)共同磨合，探索出了中西融合的新的管理機(jī)制，化解了文化沖突、實(shí)現(xiàn)了文化融合。
海爾對(duì)GE家電業(yè)務(wù)的整合則再現(xiàn)了分隔式戰(zhàn)略。
2016年，海爾完成了對(duì)GE家電的收購(gòu)，GE家電的營(yíng)業(yè)收入在2018年便增長(zhǎng)了11%。對(duì)此，海爾集團(tuán)執(zhí)行總裁梁海山表示，這是由于海爾“人單合一”的理念與GE的文化具有相似性。
貝恩在《2018中國(guó)企業(yè)境外并購(gòu)報(bào)告》中指出，企業(yè)在并購(gòu)前要有明確的戰(zhàn)略意圖，進(jìn)行較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋M職調(diào)查，這將為并購(gòu)后的整合夯實(shí)基礎(chǔ)。在與GE家電的團(tuán)隊(duì)溝通后，海爾發(fā)現(xiàn)，美國(guó)文化崇尚個(gè)人英雄主義，美國(guó)員工希望企業(yè)能向員工充分授權(quán)，支持他們自我創(chuàng)新，這與海爾推崇員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價(jià)值合一的“人單合一”模式不謀而合。因此，并后推進(jìn)“人單合一”戰(zhàn)略時(shí)，GE家電團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出了較高的接受度和積極性。
此外，盡管海爾高層、GE家電高管以及兩位獨(dú)立董事重新組建了董事會(huì)，但海爾在美國(guó)市場(chǎng)實(shí)行的是相對(duì)獨(dú)立的Haier、GE雙品牌運(yùn)作，以大限度保證GE家電的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)發(fā)揮自身創(chuàng)造力。
這種方式也被中歐國(guó)際工商學(xué)院副教務(wù)長(zhǎng)、市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授王高稱為“一國(guó)兩制”——并購(gòu)雙方各自為政，變革幅度小。它將保證中國(guó)企業(yè)在并后初期，能免受文化沖突的侵?jǐn)_，實(shí)現(xiàn)相對(duì)流暢的組織運(yùn)行。
王高還指出，如果使用強(qiáng)勢(shì)的“My way”管理（即買方用自身的管理方式直接把賣方“吃”掉）而造成了關(guān)鍵人才流失，就等于買回一個(gè)“空殼”。這也是福耀玻璃應(yīng)該警惕的一點(diǎn)，“My way”管理不具備可持續(xù)性，福耀玻璃在取得初期階段性勝利之后，下一步必須慎重考慮企業(yè)文化融合的問(wèn)題了。
陳春花認(rèn)為，“企業(yè)文化對(duì)于一家企業(yè)的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，看起來(lái)不是直接的因素，卻是持久的決定性因素。”
不論是收購(gòu)海外企業(yè)的聯(lián)想、海爾，還是在美國(guó)設(shè)立工廠的福耀玻璃，如若不能“因地制宜”地建立文化整合戰(zhàn)略，全球化戰(zhàn)略就只能是一句空談。
